Gartner: Poskytovatelé služeb mají úspěch ve vlastních rukou

„Vše nasvědčuje tomu, že řada organizací má již k potenciálu digitální éry nakročeno. Společnosti, které se nepřizpůsobí, naopak budou ztrácet své postavení,“ řekla Allie Young, viceprezidentka výzkumu ve společnosti Gartner. „Poskytovatelé služeb mohou ostatním organizacím pomoci se získáním všeho potřebného k přechodu do digitální éry.“

Gartner předpovídá, že do roku 2017 se až 60 % z tisícovky současných největších firem alespoň jednou pokusí o revoluční a v současné době nepředstavitelnou proměnu svého byznysu, a že do roku 2023 digitalizace a podnikové funkce dovedou čtyři z pěti současných průmyslových leaderů ke změně pozicování své značky nebo výstavby značek zcela nových.

„Příležitosti vyplývající z rozsáhlých technologických změn nutí poskytovatele služeb k zavádění celé řady změn,“ uvedla Susan Tan, viceprezidentka výzkumu ve společnosti Gartner. „V předchozích dvanácti měsících udělali poskytovatelé služeb ve snaze o uchopení příležitostí vyplývajících z digitalizace důležité kroky od restrukturalizace a přeuspořádání vnitřních firemních struktur až k zakládání nových obchodních jednotek či dceřiných společností. Důležitá byla také snaha získat schopné vedoucí pracovníky a investovat do postupného získávání (či rovnou akvírování) dalších odborných pracovníků. Mnozí z poskytovatelů spustili inovační centra, která jejich klientům slouží jako vývojové laboratoře. Přebudované i nově založené obchodní jednotky i vedoucí orgány firem nyní potřebují zaměřit své úsilí pro použití digitálních technologií ke tvorbě obchodovatelně či jinak využitelných hodnot.“

Podle Gartneru jde o ukazatel obchodního vlivu, který poskytovatelé služeb sledují u svých klientů a jenž ohrožuje jejich tradiční podnikání. Zároveň to dokazuje soustředěné úsilí o zajištění schopnosti plnit současné i budoucí požadavky klientů.

Poskytovatelé služeb by měli investovat čas a prostředky do strategického plánování a zabývat se otázkami typu, jak získat potřebné schopnosti, jak optimalizovat firemní strukturu, do jakého intelektuálního vlastnictví investovat a jak se budou vyvíjet dodavatelské modely. To by mělo pomoci určit, zdali je současná firemní organizační struktura a její vedení schopno digitální expanzi podporovat, nebo zdali je potřeba provést reorganizaci a další změny. Když je toto splněno, je důležité určit osoby, které budou za rozvoj zodpovědné, a získat či najmout další pracovníky, kteří firmu povedou vytyčeným směrem.

Poskytovatelé služeb se rovněž musejí vypořádat se skutečností, že se v digitální éře nebudou moci spoléhat na současné modely poskytování svých služeb, které nebudou schopny odpovídajícím způsobem reagovat na požadavky klientů.

Gartner předkládá dva koncepty, kterými se budou v budoucnu ubírat investiční strategie firem, a kterým bude nutné porozumět a přijmout je:

 1. Doplňkové výdajové priority

Nedávný výzkum společnosti Gartner mezi CIO ukázal, že značné výdaje jdou na vylepšení klíčových systémů i na inovaci digitálních technologií. To znamená, že poskytovatelé, místo aby prodávali více služeb, by měli své služby nabízet na základě výdajových priorit svých zákazníků. Obě oblasti jsou důležité, v podstatě se vzájemně doplňují, a měly by být řešeny souběžně. Poskytovatelé služeb například nesmí ignorovat inovaci klíčových systémů (vycházející z tradičních modelů), protože jinak by využití moderních technologií bylo neudržitelné a nedosažitelné.

 2. Bimodální IT

Gartner rovněž rozpracoval koncept bimodálního IT, který ukazuje, jak musí organizace fungovat, aby zachytily nově vznikající příležitosti. Pro udržení konkurenceschopnosti ve světě digitálního byznysu se musejí CIO vypořádat s rychlostí, inovacemi a nejistotou. To od firemního IT vyžaduje práci ve dvou režimech: konvenčním, průmyslově zaměřeném, pomalu se měnícím a vysoce kontrolovaném a druhém, experimentálním a rychle se měnícím. Stejně jako budou dva modely vyžadovat zákaznické organizace, budou se muset přizpůsobit a adaptovat také poskytovatelé služeb.

Gartner doporučuje přijetí bimodálních disciplín prostřednictvím samostatných organizačních struktur, aby bylo možné optimálně plnit požadavky klientů na stávající i nové „disciplíny“. Tradiční i digitální služby by měly být udržovány jako oddělené portfolio a v závislosti na tom by pro ně měl být zajišťován odpovídající servis a zázemí.