Vaše kariéra je ukázkou interního růstu v jedné firmě, a to dokonce v jedné z největších technologických korporací na světě. Co musí člověk dělat jinak, aby se v takové struktuře posouval?

Růst ve velké korporaci nespočívá v lepším vykonávání práce než ostatní, ale v uvažování v širším kontextu firmy a aktivním řízení vlastní kariéry. Nikdo vás neposune automaticky – je potřeba si říct, kam chcete jít, a začít tu roli zastávat ještě dřív, než ji formálně máte. Důležitá je také reputace a vztahy. Nestačí mít výsledky, lidé musejí vědět, kdo jste, jakou přinášíte hodnotu a jaký máte dopad napříč organizací. Právě spolupráce a viditelnost jsou často klíčové pro další posun. Zásadní je  ale taky adaptabilita. Velké korporace se mění poměrně často – aby dokázaly reagovat na trh a nové trendy. Ti, kteří rostou dlouhodobě, jsou schopní se rychle přizpůsobit, učit se nové věci a opakovaně se „reinventovat“.

Když se ohlédnete na začátek, s jakým očekáváním jste do Microsoftu nastupoval?

Když se ohlédnu zpátky, moje očekávání byla vlastně poměrně jednoduchá – chtěl jsem se učit od těch nejlepších, pracovat na zajímavých projektech a pochopit, jak funguje velká globální firma. Microsoft pro mě byl tehdy jedna z firem, ke kterým jsem vzhlížel. Upřímně mě ani nenapadlo, že bych jednou mohl v takové společnosti pracovat, což tomu celému dodávalo ještě větší motivaci. Nevnímal jsem to jen jako zaměstnání, ale spíš jako příležitost být u technologií, které formují trh, a zároveň se v takovém prostředí rychle rozvíjet. Postupem času se ta očekávání samozřejmě vyvíjela, ale základ zůstal stejný – neustálé učení, progres a možnost mít reálný dopad, nejen lokálně, ale i v širším kontextu.

Co bylo při vašem postupu nejtěžší – změna role, změna mindsetu, nebo práce s lidmi?

Úplně nejtěžší krok přišel ve chvíli, kdy jsem se posunul z týmu kolegů na jejich šéfa. Najednou se změnila dynamika vztahů – z lidí, se kterými jste byli na stejné úrovni, se stává tým, za který nesete odpovědnost. A to znamená umět dělat i nepopulární rozhodnutí, dávat zpětnou vazbu a zároveň si udržet důvěru a respekt. Velká změna je i v tom, že se přesunete z role „doručovatele výsledků“ do role, kde vaším hlavním úkolem je umožnit ostatním být úspěšní – tedy víc delegovat, více ovlivňovat a méně dělat věci přímo.

Kdy podle vás nastává okamžik přerodu člověka z „dobrého specialisty“ na lídra?

Dochází k tomu ve chvíli, kdy člověk přestane optimalizovat sám sebe a začne přemýšlet o tom, jak zvyšovat výkon ostatních. Dobrý specialista je silný ve své expertize a v exekuci, ale lídr vytváří prostředí, kde mohou být úspěšní ostatní, a jeho dopad se ukáže na týmu, ne na něm samotném. Je to hlavně změna mindsetu – z přístupu „já dělám“ na „já umožňuji“. To znamená víc práce s lidmi, spolupráce a ovlivňování napříč organizací a zároveň méně vlastní exekuce. Jednoduše řečeno, lídr není ten, kdo toho udělá nejvíc, ale ten, kdo umožní nejvíc ostatním.

Na jaký moment ve své kariéře v Microsoftu jste nejvíc hrdý?

Jeden konkrétní moment vybrat neumím, je to spíš kombinace více věcí. Samozřejmě si vážím i formálních ocenění, jako je Gold Club Award, což je interní program Microsoftu, který oceňuje zaměstnance za mimořádný přínos a reálným dopadem na byznys. Možná ještě důležitější je pro mě to, že jsem si během let v Microsoftu vybudoval opravdová přátelství. Zároveň mám silné vzpomínky na momenty, kdy jsme byli u něčeho velkého – třeba když jsme uváděli Xbox na český trh. Velkou radost mám i z konkrétních byznysových úspěchů, například když se nám podařilo rozjet prodej elektronických licencí s Alzou dřív než s globálními hráči typu Amazon. Když to shrnu, největší hrdost cítím v souvislosti s kombinací výsledků, lidí a momentů, které měly skutečný dopad.

Zažil jste projekt nebo rozhodnutí, které zpětně hodnotíte jako chybu, respektive dnes byste se rozhodl jinak?

Ano, určitě jsem zažil projekty nebo rozhodnutí, které bych dnes udělal jinak. Když se na to dívám zpětně, tak to nebyla ani tak jedna konkrétní chyba, ale spíš situace, kdy jsme nezapojili správné lidi dostatečně brzy nebo neměli úplně jasně nastavené priority a cíle. V takových případech pak projekt sice běží správným směrem, ale ne dostatečně rychle nebo efektivně. Dnes bych mnohem víc dbal na to, aby od začátku bylo jasné, co je cíl, kdo za co odpovídá a kdo má být u rozhodování. Zároveň jsem se naučil jednu důležitou věc – nezůstávat v projektu jen proto, že už jsme do něj hodně investovali. Někdy je lepší včas přiznat, že něco nefunguje, a změnit směr. Zpětně to ale nevnímám negativně, spíš jako přirozenou součást učení, která mi pomohla dělat lepší rozhodnutí v dalších projektech.

Co vás v Microsoftu nejvíc překvapilo ve chvíli, kdy jste začal pronikat „do vyšších pater“?

Co mě překvapilo nejvíc, byla asi míra komplexity a kontextu, který za rozhodnutími stojí. Na začátku máte často pocit, že věci by šly dělat rychleji nebo jednodušeji. Když se ale dostanete blíž k rozhodování, zjistíte, kolik je za tím různých pohledů – byznys, zákazník, partner, region, dlouhodobá strategie. Najednou neřešíte, jen „co je nejlepší“, ale co je nejlepší v daném kontextu celé firmy. A možná největší zjištění bylo, že leadership ve vyšších úrovních netkví v tom znát všechny odpovědi, ale spíš ve správném kladení otázek, propojování lidí a vytváření prostředí, ve kterém vznikají dobrá rozhodnutí.

Zažil jste přechod od „krabicového“ byznysu ke cloudu, nástup AI a Copilotu… Co dnes Microsoft skutečně reprezentuje? Co je pro společnost klíčové?

Myslím, že to dobře ukazuje schopnost firmy se neustále měnit. Dnes už Microsoft není jen softwarová nebo cloudová firma, ale platforma pro moderní práci postavená na AI. Cloud (Azure) tvoří základ, na kterém firmy staví své služby, a Copilot se stává novým způsobem, jak lidé pracují – jako přirozený digitální pomocník integrovaný do každodenních nástrojů. Důležitý posun je i v zařízeních – nová generace Copilot+ PC je nositelem celé platformy, protože přináší AI přímo do práce uživatele. Jednoduše řečeno, Microsoft dnes reprezentuje firmu, která definuje, jak bude vypadat práce v éře AI – od cloudu až po koncové zařízení.

V čem je region střední a východní Evropy pro Microsoft specifický?

Hlavně tím, že kombinuje rychlý růst a stále probíhající digitální transformaci – IT a cloud tu rostou rychleji než v západní Evropě. Zároveň je tu silná role SMB segmentu a partnerů, takže většina byznysu jde přes distributory a lokální ekosystém, ne přímo. A velkou výhodou regionu je

i kvalitní technický talent a inovační potenciál, který přitahuje investice. CEE region je pro Microsoft kombinace rychle rostoucího trhu, silného partner-driven modelu a velkého potenciálu do budoucna.

Je něco, co se za ta léta, která jste strávil v Microsoftu, nezměnilo, tedy něco, co funguje naprosto stejně jako v době, kdy jste nastupoval?

Jedna věc, která se za tu dobu nezměnila, je podle mě kultura a hodnoty, na kterých Microsoft stojí. Ať už se firma posunula od krabicového softwaru ke cloudu a dnes k AI, pořád je tam silný důraz na growth mindset – tedy ochotu se učit, posouvat a neustále se zlepšovat. Stejně tak zůstává důležitá spolupráce napříč týmy, práce s lidmi a orientace na zákazníka – to „One Microsoft“ myšlení, kdy se snažíte dělat věci společně a mít reálný dopad. Takže i když se technologie komplet změnily, to, co definuje Microsoft uvnitř, je pořád hodně podobné, a to jsou hodnoty.

Co považujete za nejdůležitější vlastnost lídra v technologickém prostředí?

Za mě práce s lidmi a schopnost vytvořit prostředí, ve kterém mohou uspět ostatní. Technologie se sice neustále mění, ale ve finále vždy záleží na lidech a na tom, jak je dokážete propojit, motivovat a posunout dál. Na to potom navazuje druhá klíčová věc, a to je schopnost se neustále učit a adaptovat. Svět technologií se vyvíjí extrémně rychle, a lídr, který ztratí otevřenost ke změně nebo pocit, že se má ještě co učit, velmi rychle stárne.

Jak pracujete s lidmi, kteří chtějí podobně  jako vy „vyrůst“ uvnitř firmy?

Snažím se hlavně vytvářet lidem prostor a příležitosti k růstu – zapojuji je do větších projektů a dávám jim reálnou odpovědnost. Zároveň s nimi pravidelně řeším jejich ambice a dávám otevřenou zpětnou  vazbu, aby věděli, kam se posouvají. A důležité pro mě je vést je k tomu, aby si svůj růst řídili sami a vnímali ho jako dlouhodobý rozvoj a dopad, nejen kariérní postup.

Co vás vlastně v Microsoftu drží tolik let? Jak si udržujete motivaci a energii?

Je to kombinace několika věcí. Hodně důležitá je pro mě kultura a hodnoty firmy, se kterými se dlouhodobě dokážu ztotožnit – ať už je to důraz na spolupráci, růst, nebo práce s lidmi. Zároveň jsem měl štěstí projít si během těch let několik různých rolí, a skoro každá z nich byla jako začít novou práci. To mi pomohlo udržet motivaci, protože jsem se pořád učil něco nového a posouval se dál. A energii si dobíjím hlavně mimo práci – aktuálně především sportem, konkrétně triatlonem, který mi pomáhá držet si disciplínu, vyčistit hlavu a dlouhodobě fungovat na vysoké úrovni. A pro mě je zároveň velmi důležitá i podpora mých nejbližších a spokojenost v soukromém životě. Když máte stabilní zázemí a fungujete dobře mimo práci, výrazně to ovlivňuje i vaši energii, motivaci a celkový výkon v práci.

Co byste dnes poradil člověku, který do velké technologické firmy nastupuje na juniorní pozici?

Za prvé, buď „learn it all“, ne „know it all“ – na začátku kariéry není cílem ukázat, kolik toho víte, ale jak rychle se dokážete učit a adaptovat. Hodně bych také doporučil ptát se a nebát se přiznat, že něco nevíte. Všichni očekávají, že jako junior budete na začátku tápat – důležité je, aby to bylo spojené s aktivní snahou se posouvat. Třetí věc je budovat vztahy a učit se od zkušenějších lidí. Ve velké technologické firmě se většinu věcí naučíte právě díky lidem kolem sebe, nejen z dokumentace.

Kam se podle vás bude Microsoft v regionu posouvat v následujících letech?

Za mě je ten směr poměrně jasný – Microsoft se v regionu bude dál posouvat směrem k technologickému lídrovi v oblasti AI a cloudu. Jednak díky masivním investicím do infrastruktury – například plánuje výrazně rozšiřovat datacentra a cloudovou kapacitu napříč Evropou – a zároveň proto, že AI se stává klíčovou platformou pro fungování firem. To v praxi znamená, že Microsoft nebude jen dodavatelem technologií, ale firmou, která určuje směr, jak organizace v regionu pracují, inovují a využívají AI k růstu.

Kdybyste měl jedním slovem shrnout své působení v Microsoftu, co byste řekl?

Transformace.